Pablo Moliner (Kearney): “En consultoría antes una propuesta de valor duraba años, ahora apenas meses” | Negocios

Pablo Moliner (Madrid, 1971) es presidente para el sur de Europa de Kearney, la consultora que este año celebra el centenario de su fundación. Presente desde hace 37 años en España, donde asesora a varias empresas del Ibex en optimización, digitalización y cadenas de suministro, entre otras cosas. También elabora el Índice de Confianza para la Inversión Extranjera Directa, en cuya edición de 2026 España ha bajado unos cuantos puestos, hasta el decimoquinto, aunque Moliner cree que recuperarán posiciones en breve y que, en el fondo, es el resultado de la incertidumbre en la que vivimos en estos últimos años.

Pregunta. ¿Cuánto da de sí un siglo en consultoría?

Respuesta. En 100 años la verdad es que nos ha tocado vivir de todo. Desde 1926 hemos pasado la gran depresión, las dos guerras mundiales, la Guerra Fría, la pandemia, toda la transición hacia la inteligencia artificial… Con lo cual, yo diría que hay muchísima incertidumbre; una incertidumbre que se ha acelerado de manera significativa y que podemos estar de acuerdo en que está aquí para quedarse. Este es el nuevo mundo, va más rápido. Y no he mencionado la guerra de Ucrania, Irán y otra serie de conflictos geopolíticos que hay actualmente.

P. Hace tres años que usted pronosticó el final del ciclo económico actual, precisamente debido a esa incertidumbre…

R. Hay sorpresas en el comportamiento de la Bolsa y los resultados económicos recientes. La política fiscal expansiva tras la pandemia impulsó la economía, pero algunos indicadores sugieren que el ciclo económico podría concluir pronto. Como economista, observo cierto agotamiento y el sector financiero pregunta “¿cuándo?”, no “si”.

P. ¿Y cómo ha cambiado la consultoría específicamente?

R. El sector ha cambiado radicalmente. Al principio, recuerdo que se llamaba Management Engineering y era muy taylorista; ahora la consultoría usa tecnologías avanzadas. Las hojas de cálculo y el PowerPoint ya son casi obsoletas, y los clientes requieren soluciones integradas, muchas veces impulsadas por inteligencia artificial (IA). El reto actual es integrar estas soluciones en las organizaciones, donde la gestión del cambio y las personas cobran mayor importancia. La velocidad de cambio exige que nos reinventemos constantemente. Antes una propuesta de valor que ofrecíamos a los clientes podía ser atractiva en el mercado durante cinco años. Ahora mismo, al año y pico ya la tienes que modificar porque se ha quedado obsoleta.

P. Las consultoras suelen ser conocidas por su enfoque ortodoxo en la aplicación de soluciones. Dada la evolución del entorno, ¿cree usted que esta ortodoxia sigue vigente?

R. Ya no valen las viejas recetas; el mundo ha cambiado, igual que los problemas y sus posibles soluciones. En los últimos años, especialmente ante la incertidumbre causada por la crisis, la inflación y acontecimientos como la pandemia, el foco principal ha estado en la eficiencia, un servicio aún muy demandado. Pero se han incorporado nuevas áreas, como IA, digitalización, gestión del talento y sostenibilidad, aunque esta última ha perdido relevancia recientemente.

P. ¿Hasta qué punto es real el impacto de la IA en la consultoría y los clientes? ¿Realmente influye o no todos la necesitan?

R. Todos nuestros clientes requieren inteligencia artificial. Antes decíamos que una empresa sería digital o no existiría; ahora, si no aplica IA, tampoco existirá. La IA transforma nuestro trabajo diario, elimina tareas de poco valor y permite enfocarnos en lo esencial, es con la capacidad crítica para interpretar datos y construir soluciones donde aportamos mayor valor.

P. ¿Cuáles son los sectores con mayor potencial de crecimiento en España?

R. Vemos mucho interés en movilidad, defensa e industria, especialmente por la demanda y crecimiento de estos sectores, aunque el peso de la industria en el PIB ha caído. También destacan productos de consumo y retail, así como centros de datos, cuyo desarrollo está ligado a la IA y requiere inversión en energía y ubicación estratégica. España tiene ventajas en energías renovables. Asimismo, el sector salud crece debido al envejecimiento de la población. Finalmente, los fondos de capital riesgo y los private equities desempeñan un papel clave en la economía, siendo dueños de muchas empresas.

P. ¿Y el sector de la defensa?

R. El sector sigue fragmentado, con Europa formando campeones nacionales y promoviendo la colaboración. En España, las empresas destacan localmente, pero son pequeñas a nivel europeo. Se busca consolidar un campeón nacional, aunque el ecosistema de proveedores carece de capacidad y gestión. Por su tamaño y necesidad de financiación, se anticipan fusiones y adquisiciones lideradas por fondos de capital riesgo.

P. Eso parece una característica muy española: la dificultad para que una pyme crezca. ¿Acuden a ustedes para intentar superar esa dificultad?

R. Cada vez más. Muchas veces vienen con el objetivo de mejorar la rentabilidad; tradicionalmente estaba la eficiencia, pero ahora nos piden programas para multiplicar por dos o tres su eficiencia y su ebitda, lo que implica trabajar tanto en ingresos como en costes. En ese proceso, se inicia la fase de crecimiento y todo lo relacionado con la gestión organizativa para permitir ese desarrollo.

P. En el sector salud, donde España tiene un sistema público fuerte y algunas empresas que compiten internacionalmente, ¿qué desafíos ve?

R. El principal pagador es el Estado, lo que puede limitar el crecimiento del sector privado. En términos relativos, nuestras grandes empresas son pequeñas comparadas con las europeas. Sin embargo, destacamos en ensayos clínicos, donde España es líder mundial y puede haber espacio para nuevos actores.

P. Sobre las cadenas de suministro, ¿vamos hacia un mundo con más bloqueos o encontraremos nuevas soluciones?

R. Seguirán existiendo bloqueos. La pandemia nos enseñó que las cadenas de suministro no estaban preparadas para crisis repentinas. Ahora las empresas buscan producir más cerca y tener más visibilidad de toda la cadena, incluso con duplicidades como seguro.

P. ¿Se puede compatibilizar eficiencia y conciliación?

R. Sin duda. Es un viaje en el que estamos todas las empresas del sector, y hemos implementado medidas para facilitar la conciliación, aunque sigue siendo un sector exigente.

P. ¿Cuáles son sus objetivos para España y el sur de Europa?

R. Como dijo Jensen Huang, presidente de Nvidia: “Be proud of your history, but don’t live in it” (Enorgullécete de tu historia, pero no vivas en ella). Estamos orgullosos de nuestro legado, pero lideramos el cambio. Nuestro objetivo es ayudar a los clientes a convertirse en empresas centenarias, mejorando su productividad y competitividad.