Diez años de fusiones y opas bancarias en Europa: por qué triunfaron o fallaron | Empresas

Europa ha vivido más de veinte fusiones y ofertas públicas de adquisición (opas) bancarias significativas durante la última década. Algunas consolidaron grupos financieros y mejoraron su rentabilidad —como CaixaBank con Bankia (2021) o Intesa Sanpaolo con UBI Banca (2020)—, mientras que otras fracasaron antes de concretarse, como Deutsche Bank con Commerzbank (2019) o la francesa Crédit Mutuel Arkéa (2022), frenada por tensiones internas. En un contexto en el que BBVA mantiene su oferta sobre Sabadell en España, la historia particular de estos casos permite anticipar qué factores pueden marcar el desenlace y qué señales se pueden buscar para entender mejor el final de una operación destinada a transformar el modelo bancario español, ya que crearía la segunda entidad nacional.

Las opas bancarias que han prosperado en Europa comparten tres elementos determinantes: una estrategia clara, una gobernanza bien definida y una capacidad real de generar sinergias, según los expertos consultados por CincoDías. Santiago Carbó, catedrático de Economía de la Universidad de Valencia e investigador del centro de análisis Funcas, lo resume así: “Una fusión no se gana solo en los números, sino en los territorios, los equipos y la confianza del cliente”.

En transacciones como las de CaixaBank–Bankia o Intesa Sanpaolo–UBI Banca, la mejora de rentabilidad fue posible gracias a una ejecución estratégica en un entorno de tipos bajos. Marta Alberni, de la consultora Afi, destaca: “Las operaciones domésticas capturan sinergias más fácilmente, mientras que las transfronterizas enfrentan más barreras”.

También influye mucho cumplir con las normas que exigen los supervisores, sobre todo en dos aspectos: que el banco tenga suficiente capital para afrontar riesgos (solvencia) y que su estructura de mando sea clara. Además, es fundamental tener una estrategia comercial coherente y explicar bien a los inversores qué se quiere lograr con la transacción. En el caso de CaixaBank y Bankia, el grupo presentó un plan con metas concretas —como superar el 12% de rentabilidad— y mantuvo una política de reparto de beneficios atractiva, lo que ayudó a generar confianza entre accionistas y clientes.

El apoyo político también puede marcar el rumbo de una integración bancaria. Cuando la operación afecta a territorios sensibles, es fundamental que las instituciones estén alineadas para que el proceso pueda avanzar con más facilidad. Carbó lo considera esencial en el caso de BBVA y Sabadell, donde el seguimiento por las autoridades ha sido constante.

El economista subraya que la gobernanza posterior a la integración es igual de estratégica: “No integrar la cultura de la entidad absorbida es un error”, advierte. Ejemplos como la absorción de Catalunya Banc por BBVA en 2016 muestran que el éxito pasa por una gobernanza compartida, aunque la entidad dominante conserve el control operativo.

Los factores que frenan las fusiones

Más allá de la estrategia y el contexto político, las opas bancarias tropiezan con obstáculos estructurales que pueden frustrarlas. “La cuantificación de los beneficios es siempre incierta”, advierte Joaquín Maudos, catedrático de Economía y director adjunto del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE). Javier Cabrera, analista de mercados, añade que las sinergias reales suelen ser menores de lo previsto, sobre todo si los bancos tienen modelos similares. Además, las fusiones implican costes humanos y operativos: cierres de oficinas, salidas de empleados, reestructuraciones internas. Precisamente, sobre este último punto centró toda su justificación el Gobierno español cuando decidió en su Consejo de Ministros añadir una serie de condiciones sobre la posible fusión entre BBVA y Sabadell.

Las diferencias en cultura operativa también generan conflictos. “La opa es un ejemplo de procesos donde hay visiones y cuantificaciones distintas de esos supuestos beneficios”, insiste Maudos. En 2019, Deutsche Bank y Commerzbank intentaron fusionarse con respaldo del Gobierno, pero la falta de un modelo claro, los altos costes de reestructuración y la presión de los accionistas frustraron la operación.

La gobernanza interna y la integración cultural son, asimismo, esenciales tras una opa. “Es muy importante cómo se conforma el nuevo consejo de administración y equipo de dirección”, subraya Carbó. En fusiones como Santander–Banesto (2013) o CaixaBank–Bankia, la entidad dominante asumió el control, pero buscó preservar activos estratégicos. “Es un error no integrar a la pequeña, a la que se adquiere”, advierte, porque “esa parte del negocio, de las personas, de las oficinas se puede sentir como más aislada, menos integrada y producir menos”. Por ejemplo, José Ignacio Goirigolzarri pasó de ser presidente durante un decenio en Bankia a ser presidente ejecutivo en la nueva Caixabank integrada desde 2021 hasta hace unos pocos meses.

Tras una opa, existe un periodo de adaptación en el que se tienen que integrar también los sistemas informáticos y hacer cambios en el liderazgo. “Estas sinergias suponen ahorro de costes o mejoras operativas a largo tiempo, pero requieren tiempo para integrar los sistemas”, apunta Cabrera.

El componente político también puede convertirse en un freno. En la fallida integración entre UniCredit y MPS, el Estado italiano, que fue accionista mayoritario, bloqueó la operación por considerar excesivas las exigencias de recapitalización.

Además, la concentración bancaria derivada de múltiples opas plantea riesgos sistémicos. “Si el mercado queda en manos de unas pocas grandes entidades, cualquier problema serio puede exigir intervención pública”, alerta Carbó. Así, aunque los supervisores comunitarios suelen respaldar las fusiones para reforzar la competitividad, más aún si son entre marcas de distintos países para avanzar en la integración europea, deben vigilar que no se pierda diversidad ni capacidad de respuesta ante crisis.

En España, la Comisión Nacional de los Mercados y de la Competencia (CNMC) ha impuesto condiciones territoriales para limitar los efectos de concentración, como en la opa de BBVA sobre Sabadell —para evitar monopolios en 72 códigos postales— mientras que a nivel comunitario, el Banco Central Europeo supervisa los grandes grupos.

Aunque el nivel de concentración bancaria ha aumentado en los últimos años, Maudos aclara que “el nivel de concentración sigue por debajo del umbral crítico”. Por su parte, Carbó destaca que “las dos entidades han hecho esfuerzos por comunicar con sus partes interesadas —accionistas, empleados, clientes y territorios— en un contexto de incertidumbre”. El reto pendiente es lograr una integración que preserve la diversidad y la calidad del servicio.

UniCredit ha intentado sin éxito varias transacciones: MPS, Banco BPM (aunque retiró la oferta en julio) y ahora Commerzbank, donde ha alcanzado el 26% del capital, con la vista puesta de llegar al 29% y no traspasar así el umbral del 30% que activaría una opa formal. Sin embargo, Berlín ya ha mostrado su rechazo, argumentando que la entidad es clave para financiar el tejido de pymes alemán.

Las opas también tienen un impacto inmediato en los mercados. Cuando BBVA insinuó que podría retirar su oferta, la acción subió con fuerza, señal de que los inversores perciben riesgos relevantes en la operación. “El precio pagado y el momento del ciclo económico son determinantes: si se compra en la parte alta del ciclo, es probable que se destruya valor para el accionista”, advierte Cabrera.

En Portugal, Novo Banco ha despertado interés. CaixaBank y el grupo francés BPCE presentaron ofertas, y este último se impuso con una propuesta de 6.400 millones, después de que el propio Gobierno luso dijera públicamente que no le gustaba la idea de que los bancos españoles crecieran en su país. Aunque la operación no se cerró aún, el proceso refleja el creciente peso de factores no financieros en este tipo de decisiones. Como recuerda Maudos: “La lógica financiera de una opa es siempre incierta. Son los conflictos invisibles los que deciden a menudo el desenlace de una opa”.

Opas en juego en un mercado que se digitaliza

Finalmente, las fintech —plataformas digitales como Bizum, PayPal o Revolut que combinan tecnología y servicios financieros— están transformando el panorama bancario europeo. Para Carbó, esta presión obliga a los bancos tradicionales a ganar escala, lo que hace que las opas sean “más necesarias y también más arriesgadas”. Empresas como N26 o incluso gigantes tecnológicos como Google han empezado a captar clientes que antes recurrían a la banca clásica. “Las fintech están compitiendo con los grandes bancos y eso les está quitando negocio”, resume Carbó.

Además, la inteligencia artificial ya cambia la forma en que los clientes acceden a servicios bancarios. “Abrir una cuenta o acceder a servicios bancarios se puede hacer ya sin pasar por una oficina”, advierte el economista.