Coldplay, Nestlé y la gobernanza corporativa | Mercados Financieros

¿Usted se acuerda de lo que hizo la tarde del pasado 16 julio? Richard Byron sí se acuerda, y se acordará siempre. Aquella tarde en el Gillette Stadium de Boston, el señor Byron acudió a un concierto de Coldplay. Pero no acudió con la señora Byron. Y gracias a una indiscreta kiss-cam medio planeta los descubrió. Esa tarde, la acompañante del señor Byron (CEO de Astronomer), no era otra que Kristin Cabot, directora de recursos humanos de la misma compañía. Los medios y las redes sociales hicieron el resto. A los pocos días, tanto Richard Byron como Kristin Cabot tuvieron que “renunciar” a sus puestos de trabajo y abandonar la compañía. En su comunicado la empresa exigía a sus empleados que “estén comprometidos con la cultura y los valores de la compañía y que sus directivos sean un ejemplo de conducta y responsabilidad”.

Nestlé es sin duda una de las mejores compañías del mundo. Conocida por la variedad y calidad de sus productos y con más de 150 años de historia y un valor actual en bolsa cercano a los 200 mil millones de euros. Pero en septiembre ocupó la primera plana de los periódicos por un escándalo protagonizado por su CEO, Laurent Freixe, que fue despedido de su puesto tras más de 30 años en la compañía. El señor Freixe había ocultado una relación con una subordinada directa, lo que era contario al código de conducta de la compañía. En su comunicado, Nestlé resalta los principios de integridad, transparencia y responsabilidad como parte fundamental de la cultura corporativa.

La fidelidad conyugal no es algo que se pueda exigir a un empleado o a un directivo. Pero el cumplimiento del código de conducta de una compañía sí se debe exigir. Es importante que las compañías operen con integridad y con transparencia. Y con fidelidad a sus propias normas.

Directivos sin principios no son buenos compañeros de viaje para el largo plazo. Nos viene a la cabeza el escándalo de Worldcom. Fue una de las mayores empresas de telecomunicaciones en Estados Unidos, en su apogeo, superó los 180.000 millones de dólares de capitalización bursátil. Hasta que en 2002 la verdad salió a la luz. La compañía había estado contabilizando como inversiones lo que en realidad eran gastos operativos. Bancarrota para la compañía y 25 años de cárcel para su fundador y CEO, Bernard Ebbers. O quién no recuerda el caso Enron, otro sonado escándalo en el que los directivos de la compañía ocultaban pérdidas y deudas en sociedades instrumentales para alterar los estados financieros de la compañía.

Si a usted le ofrecen participar en un negocio lo primero que debería saber es en qué consiste. Pero una vez tenga una idea básica del negocio y le parezca interesante, le interesa saber con quién se va a meter en ese negocio (socios) y quién lo va a dirigir (directivos). Probablemente se interesará por la experiencia previa de esas personas: sus éxitos y fracasos, su historial profesional. Pero también le interesará la respuesta a una pregunta básica: ¿son de fiar? La Real Academia de la Lengua define “fiarse” como confiar en alguien, tener confianza en que alguien actuará de forma honesta, responsable o conforme a lo esperado. Alguien es “de fiar” cuando es digno de confianza.

A pesar de los escándalos, pensar que todos los directivos no son de fiar es tan absurdo como pensar lo contrario. Hay numerosos ejemplos de directivos que operan con honestidad y responsabilidad. Un buen ejemplo es Simon Wolfson, CEO y accionista de referencia de la compañía británica Next. Animamos a los lectores a que ojeen sus informes de resultados. Además de una información clara, detallada y fácil de entender, la transparencia es la nota dominante. Hace años, su modelo de negocio, el de distribución de moda en tiendas físicas, se vio amenazado por la transición digital. En lugar de ocultar o minimizar el riesgo de disrupción, fueron los primeros en señalarlo y darle su verdadera magnitud, siendo claros sobre el riesgo real que representaba para el modelo de negocio. En aquel momento las ventas de la marca Next en tiendas físicas representaba casi la totalidad de su negocio. Unos años después, la compañía ha desarrollado su venta online, ha diversificado su producto con otras marcas y licencias y ha crecido fuera de Reino Unido. Hoy, el “viejo negocio” de Next, no alcanza un tercio del negocio total. Pero la obligación de Simon Wolfson en su momento era compartir su preocupación. Los directivos deben ser transparentes y no poner paños calientes ni eludir los aspectos menos favorables.

La calidad de un negocio es fundamental. El precio también. Pero nunca haga negocios con gente que no sea de fiar. Una vez nos dijeron que las inversiones eran como los matrimonios. Las que parece que van a salir mal, salen mal. Y de las que parece que van a salir bien, muchas salen mal. Si no se fía, no se la juegue. Es su dinero.